Ovaj period poslovne godine karakteristično obeležavaju aktivnosti povezane sa budžetom. Neke službe u kompanijama, poput prodaje po svim kanalima, daju maksimum da dostignu planiranu realizaciju prihoda za godinu, troškovno dominantne funkcije preduzeća pokušavaju da “uklope“ poslednje vanredne potrošnje, a sektor finansija (služba kontroling) je, pored sagledavanja varijansi za tekuću godinu, već preokupiran planovima prihoda, rashoda, ciljane dobiti za narednu godinu.

Budžet je jedan od osnovnih alata kontrolinga jer kao dokument usvojen od najviših instanci u preduzeću, daje mogućnost i zadatak poredjenja planiranih sa ostvarenim performansama. Budžetiranje je najbitniji proces sa aspekta uvodjenja kontrolinga u preduzeće i postavljanja KPI-jeva (Key performance indicator).

Značenje budžeta i razvoj budžeta u praksi

Nastanak reč Budžet (Budget) povezuje se sa engleskom reči bag (torba) i dovodi se u vezu sa jednim ministrom finansija Velike Britanije koji je nosio papire o državnim prihodima i rashodima u torbi. Vremenom je reč Bag zaživela u modfikovanom kontektestu kao Budget odnosno Budžet.

Budžet je osnovni planski dokument kompanije koji predstavlja očekivane prihode i rashode u posmatranom budućem periodu.

Budžet označava proces planiranja godišnjeg rezultata, odnosno planiranje željene budućnosti. U Srbiji se poslovna godina poklapa sa kalendarskom godinom, mada u nekim ino kompanijama, poslovna godina, poslovni izvestaji, pa i i budžet nisu vezani za kalandersaku godinu, već poslovni ciklus. Primer ovakovag budžetiranja je kompanija Statoil, kao velika kompanija iz oblasti nafte, kompletno svoje poslovanje prilagadjava dinamici rada na naftnim platformama.

U tradicionalnom smislu, budžetiranje je postupak kojim preduzeće određuje svoje ciljeve, buduće zadatke, aktivnosti, resurse i način za njihova ostvarenja.

Pored tradicinalnog načina budžetiranja, kroz postavljanje ciljeva, u ne tako davnoj praksi počinje da živi model Beyond budgeting koji primenjuje nešto manje od 100 kompanija u svetu, a koncipiran je na modelu samoregulacije, odnosno u ovim komanijma postoji samo okvirni plan ostvarenja, dok se računa na savest zaposlenih, svest o zajedničkom intersu i identifikaciju personalnih ciljeva sa ciljevima firme.

Dobro postavljen budžet je neophodan, da bi smo došli do pravih pokazatelja za ocenu ostvarenih rezultata, ali i za raspodelu ostvarene dobiti. Interes zaposlenih za ostvarenjem planiranog rezultata kompanije, može biti direktno povezan sa nagradom, odnosno, bonusom koji zaposleni dobija za postignut rezultat firme.

Koraci izrade budžeta

1. Poslovno pismo

Obično Finansijski direktor dobija zadatak da u formi pisanog dokumenta objedini odgovore na sledeća pitanja, a u svrhu definisanja okvira budžeta i postizanje dugorčnih ciljeva:

  • Šta firma želi da se dogodi?
  • Šta se dogodilo?
  • Ko je odgovoran za to što se dogodilo?
  • Koje su akcije neophodne da bi se dogodilo to što firma želi?

2. Kick-off sastanak

Ovo je prvi sastanak najvišeg rukovodstava i vlasnika, na temu budžetiranja, na kome se usvaja poslovno pismo i objavljuje datum početka pravljenja budžeta.

Jako je važno da se formira pozitivna klima oko izrade budžeta, jer zahteva anganžman cele firme.

3. Pripremne aktivnosti

  • isplanirati broj ljudi koji će raditi na budžetu;
  • odrediti koji će se alati i modeli koristiti (excel ili neko BI rešenje, Zero based budgeting (da li će biti novih vrsta troškova u narednoj godini) ili neki drugi model);
  • sagledati interne i eksterne uticaje na postupak budžetiranja i razmotriti alternative za prevazilaženje ograničavajućeg faktora. Veoma je bitno odrediti glavni faktor budžeta-to je faktor koji ograničava aktivnosti poslovanja. Veoma često to je obim tražnje, ali moguće je da postoje i drugi ograničavajući faktori poput radne snage, kapaciteta mašina, raspoloživosti materijala, gotovine.;

4. Izrada termin plana

Potrebno je okupiti niže rukovodioce, objasniti zašto se radi budžet i zašto se postavlja termin plan. Zajedno sa nižim menadžmentom se definišu do kog datuma će biti završen inicijalni plan (10 – 14 dana je optimalno).

5. Usvajanje termin plana

Prirodno je i očekivano da inicijalni termin plan pretrpi korekcije, ali finalni termin plan mora biti usvojen od strane najvišeg rukovodstva.

6. Menadžerima se stavljaju na na uvid istorijski podaci neophodni za planiranje.

7. Izrada plana prodaje

Učestvovanje nižih nivoa menadžmenta u pravljenju budžeta može dovesti do veće posvećenosti postizanju usvojenih ciljeva, ali ujedno može imati kao polaznu osnovu neobjektivno niske ciljeve, a samim tim i nerealan budžet. Odgovorni menadžeri su vodjeni idejom da ako pravim budžet i obavežem se na njega kasnije ću morati i da ga „jurim“ i ispunjavam.

Prikom postavljanja ciljeva mora se voditi računa o uspostavljanju ravnoteže izmedju stremljnja odgovornih menadžera da cilj postave na što nižem nivou, u cilju ostvarenja istog i moguće demotivacije zbog previsoko postavljenjih ciljeva koji odražavaju željeni budžet vlasnika. Definisanja ciljevi treba da ispunjavaju SMART kriterijum, odnosno da su: specifični, merljivi, ambiciozni, realni i vremenski ograničeni. Budžetiranje je dugoročna aktivnost koja ima za cilj utvrdjivanje pravca kretanja firme u budućnosti. Od suštinskog značaja je da plan bude kvantitativno izražen i ima vremenski okvir za realizaciju.

8. Cost centri su zaduženi za planiranje svojih aktivnosti i troškova koji mora da prate planiranu prodaju.

Budžetiranjem se odgovornost za sprovodjenje odluka delegira na individualne menadžere. Odgovorni menadžeri su često skloni da postavljaju nisko ciljeve, odnosno komotni su sa planiranim troškovim i ponašaju se odbrambeno (Komentari na odstupanja od ciljeva često zvuče kao opravdanja.)

9. Usklađivanje podataka dobijenih od pojedinačnih službi

Najbolje je da direktori sektora, a ne kontrolori, budu zaduženi za blagovremeno prikupljanje podataka i poštovanje rokova. Ovo su sastanci jedan na jedan, gde službe brane svoj budžet:

  • Budžet prodaje;
  • Budžet proizvodnje;
  • Budžet nabavke;
  • Budžet tokova gotovine;
  • Budžet investicija;
  • Budžet kadrova;
  • itd.

Budžet prodaje, i svake druge službe koji je postavljen izolovano neće ostvariti potencijalne koristi. (bez povezivanja internih procesa, bez uklapanja u dugoročni plan). Na primer, preduzeće može sačiniti plan prodaje i poboljšanje rezultata u prodaji bazirati na povećanju marketing aktivnosti. I da pretpostavimo da će ova marketing aktivnost za rezultat imati povećenje prodaje. Ukoliko ova aktivnost prodaje nije jasno pozicionirana kao input za ostale budžete (nabavke, proizvodnje, gotovine, logistike, ljudskih resursa), preduzeće nailazi na situaciju ograničavajućih fakora (nedostatak materijala, nedostatak gotovine za nabavku sirovina, nedostatak radne snage)

Budžet mora da integriše organizacione ciljeve i organizacione funkcije (aktivnosti).

Dobra struktura komunikacije u okviru preduzeća je osnov za postavljanje realnog budžeta i njegovu implementaciju.

10. Usvajanje budžeta

Kompletan i objedinjen budžet šalje se na najviše rukovodstvo na usvajanje

11. Korekcije budžeta

Ako se desi iznenadna aktivnost u smislu prilike za otvaranja novog maloprodajnog objekta na željenoj lokaciji, ili novog veleprodajnog kupca u gradu gde nismo mogli da nadjemo predstavnika, neplanirani troškovi koji sve to prate itd.

12. Revizija budžeta

Preporuka je da se radi se kvartalno, i svraha je sagledavanje varijansi planiranog i ostvarenog.

Podelimo iskustva kompanija koje se već bave budžetiranjem:

Vladimir Marinković (LinkedIn), CEO kompanije Sunce Marinković iz Kragujevca, vezano za budžetiranje u kompaniji koju vodi, i čiji je vlasnik, izjavio je:

“Planiranje budžeta za narednu godinu za nas predstavlja veoma izazovan zadatak. Sva planiranja u kompaniji smo prilagodili Kaplanovoj i Nortonovoj BSC matrici i njihovom postulatu da „ono što se ne može izmeriti, time se ne može upravljati“.

BSC matrica sa aspekta budžeta odredjuje i planira naše resurse iz 4 perspektive: finansijske perspektive, perspektive kupaca, perspektive učenja i razvoja i perspektive internih procesa. Na taj način, u planiranju uspevamo da povežemo na jednom mestu eksterne i interne perspektive, kao i finansijske i nefinansijske ciljeve.

Ono sto je najvažnije, imamo dovoljnu kontrolu nad poslovanjem i potpunu fokusiranost na ono sto je nama, u Suncu, važno.”

______________

Ivan Radovanović (LinkedIn), CFO kompanije P.S.Fashion iz Čačka je rekao:

“U našoj kompaniji je u toku izrada budžeta za 2017.godinu.

Budžet je veoma bitan dokument koji projekcijom prihoda, troškova i tokova gotovine prati dugoročne planove kompanije.

Sam proces izrade budžeta je veoma bitan, jer se tokom planiranja menadžeri unapred susreću sa situacijama koje pretpostavljaju da će se desiti u budućnosti, uočavaju potencijalne gepove i planiraju rešenja. Budžet za 2017. u P.S.Fashion je poseban izazov, jer nas čekaju značajne investicije koje će, kako očekujemo, doneti priličan rast prihoda. Realizacija se preti na mesečnom nivou, a rebalans se radi kvartalno.”

______________

“Kao osoba koja brine i koja je odgovorna za novčane tokove u našoj firmi, smatram da je od izuzetne važnosti pravovremeno i plansko budžetiranje.

Obzirom da MaxiMeble doo spada, po veličini, u srednja preduzeća izrada budžeta se kod nas obavlja na godišnjem nivou.

Izuzetno nam je važno što izradom budžet imamo jasnu sliku o ulaganjima za budžetsku godinu. Tada je veoma je lako praviti preseke stanja i vršiti preraspodelu bužeta, ukoliko se utvrde disonance u planiranom i ostvarenom. Takozvane Check point-e uglavnom vršimo na tromesečnom nivou, izuzev kada se dogode nepredviđene situacije.

Kao menadžeru, smatram da je za svaku firmu dobro da ima izrađen budžet i da to u mnogome može pomoći boljoj organizaciji i raspodeli, kao i da svakako utiče na uspešnost firme.”

kaže Nikola Sukljajić, (LinkedIn), CEO kompanije MaxiMeble, Beograd.

Zaključak

U mikro preduzeću, sa nivoom poslovnih prihodima oko 200,000 EUR – 250,000 EUR i brojem zaposlenih ne većim od 20, nije neophodno pratiti sve korake budžetiranja. U firmi ove veličine budžetiranje uzima manje vremena, ali treba, bez obzira na vrednost budžeta da postoji napisan dokument koji obuhvata detaljno planiranu prihodovnu stranu, rashode koji prete tu realizaciju i ciljanu stopu dobiti. Česta situacija je da manje firme prave budžet nekog projekta, što je takodje veoma korisno.

Kao i u životu uopšte, sportu, tako i u poslovanju, mora da postoji model postavljanja ciljeva i praćenja rezultata.

Može se igrati fudbal bez brojanja golova, to je rekrativni fudbal.

Profesionalni tim prati rezultate.

Isto tako, možemo se rekreativno baviti poslom, ali profesionalni tim menadžera prati svoje ciljeve i postignuća kroz budžet. Bez precizno definisanog i na nivou kompanije usvojenog budžeta, svaki ostvareni rezultat deluje kao uspeh.

Poslednja izmena dana 11. novembra 2016. u 00:24


Biljana Lazarević

Rođena je 1977. godine, na Ekonomskom fakultetu, Univerziteta u Kragujevcu, diplomirala smer menadžment; Nakon toga završila brojne obuke iz oblasti kontrolinga, pisanja EU projekata, menadžmenta i prava. Radno iskustvo u privredi i bankarskom sektoru, u velikim multinacionalnim sistemima i kompanijama…… Saznaj više »